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2014年8月最新敏捷(SCRUM)培训北京开班

发布时间:2014-6-22 23:45:10 阅读:4628

2014年8月2-3号,连陆首席评估师丛斌博士将在北京进行一场为期两天的敏捷(SCRUM)培训,培训介绍如下,有意参加者可与赵先生联系报名事宜,010-62357721,13911308984;邮箱:zhaocl@crs-tech.com.

 知行合一: 实现价值驱动的敏捷开发

丛斌博士

CMMI 高成熟度主任评估师, 授权CMMI讲师

Certified Scrum Master and Product Owner

Scrum Coach

CRS Tech

加州州立大学软件工程研究所教授

 

本次培训的内容是基于丛斌博士的新书“知行合一: 实现敏捷价值驱动的Scrum开发。”其主要关注点是如何有效地将敏捷-ScrumXP应用在软件开发过程中。作者在近几年做敏捷培训及实施指导中发现,大部分敏捷-Scrum实践者虽然接受过敏捷培训,阅读过一些敏捷书籍,也有些敏捷实施经验,但都会提一些类似的问题:什么是正确的敏捷实施方法?如何在自己特定的企业让敏捷在组织、团队、项目中落地,使其价值最大化?敏捷和CMMI怎样才能有效地结合起来?相信这两天的培训会对参加者有很大的帮助。

参加者不需要有敏捷-Scrum的背景,但这也不是敏捷-Scrum的入门培训。丛博将在深层次探讨敏捷-Scrum的架构及核心理念价值,提出敏捷实施的建议。这些建议包含实践层面及理念层面。有些建议也许会是有争议的,这些争议可能源于对Scrum核心实践的完整执行的坚持以保证价值最大化,也可能源于对灵活度的把握的理解不一。Scrum不能保证解决企业软件开发中的所有问题,但Scrum一定会将这些问题暴露出来。实施敏捷的企业有两种选择:一是面对问题,努力将Scrum对应的实践作为解决方案的一部分;另一个是为了避免变革的痛苦,将问题埋在地毯下,仅仅引入容易在企业内部实施的Scrum实践。绝大部分引入敏捷的企业选择了第二种方式。它们也能取得一定效果的改进,但那些被忽略的实践,很可能是对它们最有价值的实践,敏捷的大部分价值没有得到真正的实现。

本次培训重点关注敏捷核心实践在企业的落地,同时贯穿本书的一个主题是如何通过Scrum/XP的实践,实现软件产品的价值。丛斌博士提出用新的项目管理铁三角来替代传统的三要素,真正把握住软件开发的关键点。本次培训另一个亮点是深入探讨了CMMI和敏捷-Scrum/XP的结合方法,以吸取二者的精华,弥补对方的不足。在培训中,丛博会通过一些实施案例帮助大家深入理解敏捷的核心实践,从而掌握如何操作从瀑布到敏捷的转型,同时也希望将操作步骤背后的方法论、存在的价值解释清楚。引入敏捷是一场变革,这个培训能清楚地告诉大家:需要变什么?如何管理这些变化?如何实现价值?

 

培训内容主要来源于丛博士新书的主要核心内容,下面是书的目录介绍。

 

第一部分:Scrum的艺术、方法及价值

1   从“先知后行”到“知行合一” —— 传统开发到敏捷开发

1.1    重新审视项目成功的标准

1.1.1           传统的三要素不一定能客观度量项目的成功与否

1.1.2           新的项目管理铁三角

1.1.3           敏捷让我们实现价值驱动的管理

1.2.重新审视瀑布为代表的传统开发方法

1.2.1  来自制造业的接力式开发模式

1.2.2 在对所开发产品了解最少时要做出对产品功能、性能、进度、质量的承诺

1.2.3 惩罚变更:要求客户在前期确定需求

1.2.4 传统软件开发的十大问题

1.3. 复杂软件项目的共性:需求的不确定及技术的不确定

1.3.1. 客户对自己真正需要的产品需要一个认识的过程

1.3.2. 实现每个客户需求都有代价,但不是每个需求都有价值

1.3.3. 技术平台的不确定性

1.3.4. 团队一开始不了解自己的效率

1.3.5. 传统方法不能有效解决这些不确定性

1.4. 从“先知后行”到“知行合一”

   1.4.1. 知行合一是自然的结论

   1.4.2. 敏捷就是开发中学习、成长、调整、完善

   1.4.3. 敏捷是实现价值驱动管理的好方法

 两个团队的故事

2章:摸着石头过河的智慧 —— 敏捷下的Scrum开发方法

2.1. 经常被错误解读的“敏捷宣言”及“敏捷原则”

2.1.1. “敏捷宣言”是“价值宣言”

2.1.2. 敏捷的12原则背后的故事

2.3. 敏捷开发架构与Scrum:调整中增量开发

        2.3.1. 敏捷开发架构

         2.3.2. 用一分钟来解释下Scrum以及Scrum中的三个角色、三个文档、五个会议

         2.3.3. 敏捷框架下看Scrum

2.4. 不同的Scrum类型 -- 纯粹敏捷还是结合型敏捷

                2.4.1渐进交付模型

                     2.4.2进化模型

                     2.4.3演化式模型

2.4.4 ScrumXP的结合使用

 

2.5.   Scrum是一个实现敏捷价值及原则的开发管理架构

   2.3.1. Scrum让敏捷价值的实现变得自然

   2.3.2. Scrum是敏捷原则的具体体现

  

两个团队的故事

3章:形神兼俱 —— 实现Scrum的核心价值

3.1. 形似神不似的Scrum实施

   3.1.1. Scrum不能保证解决问题,但能保证暴露问题

   3.1.2. 不是适配落地实现价值而是避难选易徒有虚形

   3.1.3. 不要因为错误的原因引入Scrum

3.2. 使用Scrum的艺术

   3.2.1. Scrum中的自我管理及实现方式

                   3.2.2. 管理者从监控性到服务性的转变

   3.2.3.追求问题的解决而不是最佳解决方案

3.2.4. 对工程人员能力提升及自律的要求

3.2.5. Scrum是发挥团队及个人最大潜力的艺术

3.3. 产品管理实践 —— 高效实现用户真正需要的需求

3.3.1. 产品的Vision、实现路径、版本规划、迭代、和Scrum

3.3.2. 度量产品特性的价值、成本

3.3.3迭代中实现产品需求的二八原则

3.4. 极限编程(XP)是Scrum最好的伙伴

3.4.1.工程标准的度的把握:Scrum遗忘的角落

3.4.2.带病迭代:Scrum的杀手

3.4.3. XP + Scrum 1+1 > 2

3.5.引入Scrum是一场需要勇气的变革

3.5.1 Lean的组织与Scrum的团队

3.5.2. 管理者的勇气:为什么20%的管理者会选择离开?

3.5.3. 工程人员的勇气:合奏与独奏

3.5.4. 过程改进人员的勇气:找到你的定位

3.6.变革之路 —— 从瀑布到敏捷的转化

3.6.1. 瀑布到敏捷组织的转化

                  3.6.2. 瀑布到敏捷企业文化的转化

                   3.6.3. 瀑布到敏捷思维方式的转化

                   3.6.4. 瀑布到敏捷人的转化

                   3.6.5. 瀑布到敏捷过程的转化

                   3.6.7. Scrum的形式导入Scrum

两个团队的故事

 

第二部分:如何让Scrum实践在企业中有效落地

4章: 布好自己的局 —— 确定Scrum中的角色、文档、活动

4.1. Scrum的完整动态模型

4.2. 建立自己的Scrum过程

   4.2.1建立一个端到端的敏捷过程

   4.2.2. 进入Scrum的准备过程

   4.2.3. Scrum的迭代过程

   4.2.4. Scrum的验证过程

   4.2.5. 瀑布中的Scrum过程

4. 3. 确定你的Scrum的角色

4.3.1. 猪和鸡的故事

4.3.2. 选择你的Scrum产品经理

4.3.3.选择你的Scrum过程经理

4.3.4.选择你的Scrum团队成员

4.3.5. Scrum其它干系人的定位

4.4. 确定Scrum中的文档

   4.4.1. 需求文档和用户故事

   4.4.2. 敏捷环境下的工程文档

   4.4.3. Scrum的三个管理文档

   4.4.4. 关注文档的价值

4.5. 建立一个成熟的Scrum过程

   4.5.1. 成熟 = 执行力 + 改进力

   4.5.2. 保证Scrum过程制度化的执行

   4.5.3.保证Scrum过程制度化的改进

4.5.4. 克服Scrum的局限:关注Scrum没有定义的地方

 两个团队的故事

5章:迭代管理亦有道 —— 执行Scrum项目管理

         5.1. 应对变化的敏捷计划 ——波浪式的版本规划

                   5.1.1. 掌握你的团队速率

                   5.1.2. 允许项目需求范围有一定的灵活性

                   5.1.3. 介绍一个有效的产品需求规划方法:最小有价值需求特性(MMF方法

                   5.1.4. 制定你的第一个版本计划

         5.2. Scrum迭代中的管理 —— 频繁反馈(feedback)及时调整

                   5.2.1. 细化版本需求列表中的用户故事 —— 准备好下轮迭代的工作

                   5.2.2. 计划下一轮迭代 

                   5.2.3. 开好每日站立会议

                   5.2.4. 展示团队的迭代成果 ——开好你的产品演示会

        5.2.5. 不断完善你的Scrum过程 ——开好你的追溯会议

5.3. 建立维护你的敏捷岛

5.3.1. 迭代任务状态板块

5.3.2. 其它信息板块

5.3.3. 白板是最有效的沟通方式

5.4. Scrum中的风险管理

   5.4.1. 软件项目的5大风险来源

   5.4.2 把握你的进度风险

5.4.3. 把握好需求使之自然完善而不是遍地蔓生

5.4.4. 克服人员变动带来的风险

5.4.5. 把握好需求准确传递

5.4.6. 关注团队效率

5.5. Scrum中的沟通管理

   5.5.1.没有大的Scrum团队但有大的Scrum项目

   5.5.2. 把握开发节奏

   5.5.3. Scrum of Scrum: 同步、拉通、协调

         两个团队的故事

6章:把握好敏捷的度 —— 执行Scrum中的工程活动

         6.1. 敏捷成功的秘诀:把控好迭代的入口及出口

6.1.1. 定义好你的迭代入口准则

6.1.2. 明确迭代完成(Done)的标准

6.2. Scrum中的需求开发及管理 -高效实现用户真正需要的需求

6.2.1. 产品的Vision、实现路径、版本规划、迭代、和Scrum

6.2.2. 度量产品特性的价值、成本

6.2.3迭代中实现产品需求的二八原则

 

6.2.4. 远粗近细

6.2.5. 从需求用例到用户故事

6.2.6. 需求澄清: 串讲及反串讲

6.3. Scrum中的设计开发

6.3.1. 确定架构的时机

6.3.2. 哪些设计在迭代前完成?

6.3.3. Scrum中的代码重构

6.3.4. Scrum中的代码评审

6.3.5. Scrum中的结对编程

         6.4. 测试是关键:TDD Scrum中的测试策略及方法

                   6.4.1. TDD的价值及方法

                   6.4.2. 持续集成:提高Scrum效率的重要保证

                   6.4.3. 迭代的测试策略及方法

                   6.4.4. 让发现的缺陷的价值最大化

                   6.4.5. 技术债务的管理:快且干净避免带病迭代

         6.5. 工程过程的持续改进——把握好四个度:质量力度 管理力度 标准力度 改进力度

          两个团队的故事

7章:  选择适合自己的Scrum

7.1. 单一型Scrum:一个PO,一个PB 一个团队

   7.1.1. 单一型Scrum应用场景

   7.1.2. 单一型Scrum的项目管理

   7.1.3. 单一型Scrum的工程活动

7.2. 复杂型 Scrum:多个PO,多个PB,多个团队

   7.2.1. 复杂型Scrum的应用场景

   7.2.2. 复杂型Scrum的项目管理

   7.2.3. 复杂型Scrum的工程活动

7.3. 结合型Scrum:瀑布中的Scrum

   7.3.1. 结合型Scrum的应用场景

   7.3.2. 结合型Scrum中迭代的位置及接口

   7.3.3. 结合型Scrum的项目管理

   7.3.4. 结合型Scrum的工程活动

         三个团队的故事

 

第三部分:CMMI框架下的Scrum实施

8章:盲人摸象 —— 关于敏捷和CMMI的错误偏见

         8.1. 来自两个阵营的偏见及根源

         8.2. CMMI的核心价值

         8.3. CMMI + Scrum:解决软件开发问题之匙

         8.4.来自敏捷宣言起草者及CMMI作者的最新声音         

8.5. 案例剖析

9章:建立Scrum的保护网 —— CMMI架构下的敏捷实施

9.1.  从使用角度看CMMI

9.1.1.         一个产品开发最佳实践的集合

9.1.2.         CMMI的四条主线

开发工程线

项目管理线

项目及组织活动支持线

过程管理及改进线

                   9.1.3. 正确解读CMMI评估

9.2. 完善Scrum实现CMMI项目管理的要求

   9.2.1. CMMI项目管理最佳实践完善的Scrum的管理活动

   9.2.2. CMMI的需求管理优秀实践完善的Scrum产品管理

   9.2.3. Scrum中的供应商管理

9.3. 用敏捷实践实现CMMI工程活动的要求

   9.3.1. 实现RDTS的目标要求

   9.3.2. 实现 VERVALPI的目标要求

9.4. 用敏捷手段实现CMMI支持活动的要求

   9.4.1Scrum环境下的PPQA

   9.4.2. Scrum中配置(CM)管理

   9.4.3. Scrum中的度量(MA

   9.4.4. Scrum中的决策分析(DAR

9.5. Scrum你的Scrum过程实现CMMI过程管理的要求

   9.5.1. Scrum环境下的OPFOPD

   9.5.2. Scrum环境下的OT

9.6. ScrumCMMI高成熟度实施

   9.6.1. Scrum下的量化管理:QPPO、基线、及模型 OPPQPM

   9.6.2. Scrum下过程优化管理:CAROPM

   9.6.3. ScrumCMMI高成熟度实施变得更自然

         Scrum环境下的两个评估故事

第四部分:开始你的Scrum之旅

10章:你也能Scrum

10.1.开始你Scrum之旅的12步过程

10.2. 评估你的敏捷能力:诺基亚评估标准

10.2.    敏捷的发展趋势

   10.2.1. 熟悉敏捷社区了解敏捷最新动态

10.2.2. 敏捷20012012之比较

10.2.3. Kanban与敏捷

10.2.4. 敏捷面临的新挑战

         10.3. 敏捷在中国

 

一些美国学员及中国学员对丛博敏捷培训课程的评价:

-          “The best SCRUM training that I attended in the past a few years, exceeded my expectations.”

-          “The exercises are great and they really help me understand the SCRUM practices.”

-          “The relative estimation with User Story is a very useful method, we will adopt it right away.”

-          “Enjoyed the workshop, the two days went really fast.”

-           “Dr. Cong really knows his stuff and the examples and the case studies are extremely helpful.”

-          Dr. Cong, thanks for your 2 days great Agile workshop! It is really an impressive session.”

-          通过这个培训,我们清楚应该如何在公司内部推动敏捷开发流程。

-          丛博对CMMI与敏捷的关系给了明确的解释,我们对导入SCRUM更有信心了。

-          丛博的培训解决了我们实施SCRUM遇到的很多困扰问题,非常感谢。

-          丛博将一个系统性不强的方法,清晰、系统的展示给我们。

-          需求的价值需要需求的变更,我更理解SCRUM的价值了。

 

如果有疑问,请直接与丛斌博士(bcong@crs-tech.com    bcong@fullerton.edu)联系。